I. PENDAHULUAN
- Latar Belakang
Kehidupan organisasi yang telah lama ada, seperti misalnya di bidang pemerintahan, ekonomi dan kemasyarakatan membutuhkan satuan kerja yang secara khusus akan mengelola sumber daya manusia. Untuk merencanakan, mengelola dan mengendalikan sumber daya manusia dibutuhkan suatu alat manajerial yang disebut manajemen sumber daya manusia (MSDM). MSDM dapat dipahami sebagai suatu proses dalam organisasi serta dapat pula diartikan sebagai suatu kebijakan (policy).
Sebagai suatu proses, Cushway (1994) misalnya, mendefinisikan MSDM sebagai bagian dari proses yang membantu organisasi mencapai tujuannya. Sedangkan dalam pengertiannya sebagai kebijakan, MSDM dimaksudkan sebagai suatu sarana untuk memaksimalkan efektifitas organisasi dalam mencapai tujuannya. Terdapat beberapa macam fungsi utama MSDM. Menurut Priyono (2010) dikemukakan lima fungsi MSDM, yaitu:
1. Perencanaan untuk kebutuhan SDM
2. Staffing sesuai dengan kebutuhan organisasi
3. Penilaian kinerja
4. Perbaikan kualitas pekerja dan lingkungan kerja
5. Pencapaian efektifitas hubungan kerja.
Sebagai fungsi perbaikan kualitas pekerja dan lingkungan kerja, saat ini pusat perhatian MSDM mengarah pada tiga kegiatan strategis untuk meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan agar dapat dikelola dengan baik, meliputi:
1. Menentukan, merancang dan mengimplementasikan program pelatihan dan pengembangan SDM guna meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan;
2. Memperbaiki kualitas lingkungan kerja;
3. Memperbaiki kondisi fisik kerja guna memaksimalkan kesehatan dan keselamatan pekerja.
Dalam mencapai tujuan organisasi, sebuah organisasi wajib memiliki kinerja Sumber Daya Manusia (SDM) yang efektif dan efisien karena kinerja organisasi merupakan akumulasi kinerja individu dan kelompok. Hakikat Manajemen Performance adalah aktivitas mengelola seluruh kegiatan SDM dalam organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dengan demikian, Manajemen Performance tidak hanya bermanfaat bagi organisasi, tapi juga bermanfaat bagi manajer serta individu.
Dalam meningkatkan kinerja, MSDM juga menghadapi tantangan dalam mengelola keberagaman (Diversifikasi). Mengelola diversitas menjadi bagian dari tanggung jawab pekerjaan yang penting bagi manajer. Meskipun tidak ada cara atau formula terbaik yang tersedia untuk mengelola meningkatnya diversitas tenaga kerja, namun tuntutan untuk menemukan cara yang adil, pantas, dan tepat untuk mengelola diversitas semakin ditingkatkan (Nancevich, 2001). Tenaga kerja akan semakin beragam dalam hal etnisitas, ras, seks, orientasi seksual, disability (orang-orang cacat), dan faktor kulturalnya. Tantangan manajerial yang dihadapi adalah bagaimana memperoleh keuntungan dari diversitas serta pada saat yang sama membantu perkembangan kerjasama dan kepedulian (cohesiveness) antar karyawan yang berbeda tersebut.
- Tujuan
Manajemen sumberdaya manusia pada makalah ini difokuskan pada pengelolaan peformance dan situasi keberagaman. Tujuan makalah ini untuk mengetahui dan mempelajari bagaiamana :
1. Mengelola Performance kinerja SDM suatu organisasi.
2. Mengelola Situasi dan Keberagaman SDM dalam suatu organisasi.
II. PEMBAHASAN
1. Pengertian Manajemen Performance (Kinerja)
Performance dalam Tesaurus Bahasa Indonesia (2008) berarti kemampuan, penampilan, prestasi dan kapasitas. Menurut The Scriber Bantam English Dictionary (1979), kinerja berasal dari kata “to perform” yang memiliki beberapa arti, yaitu:
a. Melakukan, menjalankan, melaksanakan,
b. Memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar,
c. Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab,
d. Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.
Lebas & Euske (2004) selanjutnya mendefinisikan kinerja yang lebih komprehensif, yaitu: “Performance is the sum of all processes that will lead managers to taking appropriate actions in the present that will create a performing organization in the future (i.e., one that is effective and efficient)”. Artinya kinerja adalah Sekumpulan proses yang mendorong seorang manajer untuk mengambil tindakan yang tepat pada hari ini sehingga mampu menghasilkan performansi organisasi di masa yang akan datang (yakni efektivitas dan efisiensi organisasi).
Kinerja individu adalah hasil kerja seseorang yang dipengaruhi oleh kompetensi individu, dukungan organisasi dan dukungan manajemen. Kompetensi individu adalah kemampuan dan keterampilan seseorang melakukan kerja. Kompetensi individu dipengaruhi oleh dua faktor utama, yaitu: pengetahuan (knowledge), keterampilan kerja (skills), sikap atau perilaku kerja (attitude), motivasi atau etos kerja dan karakteristik khusus yang diperlukan pekerjaan (Haryono, 2018).
Kinerja organisasi merupakan akumulasi kinerja semua individu yang bekerja di dalamnya, Mengingat unit-unit kerja organisasi terdiri dari individu-individu. Untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi, struktur organisasi disusun menjadi unit-unit kerja dengan pembagian tugas, sistem dan mekanisme yang jelas. Dengan demikian pencapaian sasaran kinerja organisasi adalah akumulasi kinerja dari unit-unit yang ada. Upaya peningkatan kinerja organisasi dapat dilakukan melalui peningkatan kinerja individu (Haryono, 2018)
Menurut Simanjuntak (2011), jika diperhatikan berdasarkan strukturnya, kinerja sebuah organisasi dipengaruhi oleh tiga faktor utama, yaitu:
a. Dukungan organisasi, meliputi: struktur organisasi yang kompatibel, penerapan teknologi pendukung kerja, dan lingkungan atau atmosfir kerja,
b. Kemampuan dan efektivitas manajemen, meliputi: perencanaan, pengorganisasian, penyediaan SDM, dan pengawasan.
c. Kinerja setiap orang dalam organisasi, meliputi: kompetensi individu yang sehat, dukungan organisasi dan dukungan manajemen.
Menurut Amstrong (2006) Manajemen Performance adalah sebuah proses yang sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan cara mengembangkan kinerja individu dan team atau kelompok. Tujuan Manajemen Performance adalah untuk mendapatkan hasil kinerja yang lebih baik secara organisasional, team atau individu dengan upaya pemahaman, pengelolaan dan kesepakatan yang terintegrasi dalam satu kesatuan tujuan yang terencana, meliputi standar dan persyaratan kompetensi. Ruang lingkup Manajemen Performance meliputi tujuan dan upaya pengembangan SDM apa yang akan dilakukan untuk jangka pendek dan panjang.
Sedangkan menurut Dharma (2013) Manajemen Performance adalah suatu proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja organisas, kelompok dan individu yang digerakkan oleh para manajer. Pada dasarnya manajamen kinerja adalah suatu proses yang dilaksanakan secara sinergi antara manajer, individu dan kelompok terhadap suatu pekerjaan di dalam organisasi. Proses ini lebih didasarkan pada prinsip manajemen berdasarkan sasaran daripada manajemen berdasarkan perintah.
Kadang-kadang evaluasi kinerja (Performance appraisal) disamakan dengan Manajemen Performance (Manajemen Performance). Menurut Haryono (2018) pengertian mereka sangat berbeda. Penilaian kinerja didefinisikan sebagai penilaian resmi dan bersifat individual oleh atasannya, biasanya dilakukan dalam evaluasi tahunan. Sebaliknya, Manajemen Performance bersifat terus menerus dan lebih luas, lebih alamiah dan komprehensif dari sebuah proses manajemen. Manajemen Performance memerlukan manajer yang bersifat sebagai pembimbing dan pembina pegawai, bukannya sebagai pengadil pegawai. Pada tabel dibawah akan ditampilkan Pebedaan antara Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) Vs Manajemen Performance (Manajemen Performance).
No | Performance Appraisal | Manajemen Performance |
1. | Penilain bersifat top-down | Proses besama melalui dialog |
2. | Penilaian bersifat tahunan | Perbaikan secara kontinu |
3. | Menggunakan penilaian | Sedikit pakai penilaian |
4. | Sistem monolithic | Proses fleksibel |
5. | Fokus pada objektivitas- kuantitatif | Fokus pada nilai dan perilaku |
6. | Sering dikaitkan dengan upah | Kurang terkait dengan upah |
7. | Birokratis dan form yang komplek | Minimum dokumentasi |
8. | Dilakukan divisi SDM | Dilakukan manajer lini |
Sumber : (Armstrong, 2006).
2. Tujuan Mengelola Performance (Kinerja)
Menurut Bintaro dan Daryanto dalam Riadi (2020) menyatakan bahwa Manajemen Performance bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi, tim dan individu dalam suatu keterkaitan, agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya dalam kurun waktu tertentu. Tujuan tersebut dirinci menjadi beberapa hal, meliputi:
a. Tujuan strategik
Mengaitkan kegiatan pegawai dengan tujuan organisasi. Pelaksanaan strategi tersebut perlu mendefinisikan hasil yang akan dicapai, perilaku, karakteristik pegawai yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi, mengembangkan pengukuran dan sistem feedback terhadap kinerja pegawai.
b. Tujuan administratif
Menggunakan informasi Manajemen Performance khususnya evaluasi kinerja untuk kepentingan keputusan administratif, penggajian, promosi, pemberhentian pegawai dan lain-lain.
c. Tujuan pengembangan
Dapat mengembangkan kapasitas pegawai yang berhasil dibidang kerjanya, pemberian training bagi yang berkinerja yang tidak baik, atau penempatan yang lebih cocok.
d. Tujuan khusus Manajemen Performance
Memperoleh peningkatan kinerja sustainable, meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan, memungkinkan individu untuk mengembangkan kemampuan, meningkatkan kepuasan kerja dan mencapai potensi pribadi yang bermanfaat bagi individu dan organisasi.
Adapun Martina (2019) menjelaskan bahwa tujuan Manajemen Performance adalah untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun tim, karena para karyawan diberi kesempatan untuk menunjukkan aktualisasi diri, juga dapat secara langsung mendorong kinerja sumber daya manusia sehingga produktivitas kerja akan turut meningkat. Tujuan Manajemen Performance ini, diantaranya adalah:
a. Memotivasi karyawan agar mau dan mampu mengoptimalkan kualitas dan kuantitas produksi berdasarkan target-target tertentu yang menjadi tujuan perusahaan sesuai kesepakatan bersama tanpa memberi tekanan yang sekiranya memberatkan dan diluar kesanggupan sumber daya manusia.
b. Membantu karyawan dalam mengeksplorasi pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk lebih dapat secara efisien melakukan pekerjaannya dalam kesanggupannya bersama-sama mencapai cita-cita perusahaan.
c. Memaksimalkan sistem komunikasi dua arah antara pemimpin dan karyawan untuk dapat mempertajam harapan perusahaan mengenai peran dan akuntabilitas karyawan dalam tanggung jawabnya terhadap pekerjaan. Tujuan fungsional sistem komunikasi ini dapat memberikan umpan balik yang sistematis dan transparan.
d. Mengidentifikasi permasalahan yang menghambat kinerja sumber daya manusia dalam tubuh sebuah perusahaan. Dengan dirumuskannya masalah dan penyebabnya, maka akan memudahkan perusahaan mencari jalan tengah.
e. Menciptakan landasan dan aturan bagi beberapa urusan administratif mengenai perencanaan strategis, perencanaan suksesi, promosi, kompensasi, dan sistem pengupahan yang berdasarkan pada kinerja karyawan itu sendiri.
f. Meningkatkan diri pribadi karyawan dalam proses mengembangkan potensi diri dalam meniti karir dengan jalan memberikan pengetahuan dan keterampilan yang sesuai.
3. Fungsi Manajemen Performance (Kinerja)
Manajemen Performance sangat penting dalam mengatur kinerja karyawan. Bagaimanapun juga karyawan adalah manusia yang membutuhkan empati dan perlakuan yang baik oleh perusahaan. Menurut Utami (2018) dalam memberikan pengaturan terhadap karyawan, ada beberapa hal penting yang bisa didapatkan dengan melakukan Manajemen Performance bagi karyawan yaitu:
a. Menciptakan kondisi nyaman
Manajemen Performance lebih mengutamakan pada bagaimana porsi perusahaan dan karyawan lebih seimbang. Perusahaan dalam memberikan kebijakan dan pengaturan haruslah melakukan survei maupun review performance langsung kepada seluruh karyawan. Sehingga dapat menentukan langkah terbaik bagi karyawan. Jika memberikan perlakuan terbaik kepada karyawan, secara psikologis akan memberikan kenyamanan dan menciptakan suasana yang kondusif bagi karyawan.
b. Memberikan kesempatan untuk memberikan feedback
Dalam melakukan penilaian dan mencegah beberapa hal buruk yang terjadi pada perusahaan seperti pemecatan dan penurunan pencapaian perusahaan akibat dari Performance karyawan, maka dibutuhkan input dari karyawan tersebut untuk meningkatkan strategi karyawan. Oleh karena itu, Manajemen Performance dibutuhkan seperti salah satunya menampung feedback dari karyawan.
c. Meningkatkan Performance dan evaluasi
Dalam melakukan Manajemen Performance pasti dilakukan penilaian kinerja dan evaluasi mengenai Performance karyawan sehingga di sini dapat dilakukan evaluasi terhadap karyawan terkait, memberikan motivasi bagi karyawan terkait agar lebih memahami kondisi apa yang sebenarnya ia rasakan.
Riadi (2020) melihat manfaat Manajemen Performance adalah untuk memacu peningkatan hasil kerja melalui penyelarasan tujuan, ukuran, dan berbagi informasi kinerja organisasi, tim, dan individu. Manajemen Performance dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen Performance juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM. Manfaat Manajemen Performance tersebut antara lain:
a. Menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam tujuan dan hasil yang jelas dan dapat diukur yang menentukan keberhasilan dan dipahami bersama oleh tiap orang dalam organisasi dan pelanggan dan stakeholder.
b. Menyediakan alat untuk menilai, mengelola dan meningkatkan kesehatan dan keberhasilan keseluruhan organisasi.
c. Melanjutkan pergeseran dari orientasi pengendalian dan ketaatan menjadi pendekatan strategik yang berkelanjutan kepada manajemen.
d. Menyediakan sebuah sistem Manajemen Performance yang mendalam dan dapat diduga hasilnya dengan memasukkan ukuran-ukuran kualitas, biaya, ketepatan waktu, layanan pelanggan serta kepuasan, motivasi dan keahlian pegawai.
e. Mengganti sistem penilaian kinerja yang ada dengan sebuah pendekatan yang sesuai dengan Manajemen Performance.
Wibowo dalam Poerwanto (2010) lebih merinci manfaat Manajemen Performance tersebut kedalam beberapa point baik bagi organisasi, manajer, juga bagi setiap individu anggota organisasi. Manfaat Manajemen Performance bagi organisasi antara lain adalah untuk:
a. Menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim (kelompok) dan individu,
b. Memperbaiki kinerja,
c. Memotivasi karyawan,
d. Meningkatkan komitmen,
e. Mendukung nilai-nilai inti,
f. Memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan,
g. Meningkatkan keterampilan,
h. Mengusahakan perbaikan dan pengembangan berkelanjutan,
i. Mengusahakan basis perencanaan karir,
j. Membantu menahan karyawan untuk minta pindah atau minta berhenti,
k. Mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan,
l. Mendukung program perubahan budaya.
Sedangkan manfaat Manajemen Performance bagi manajer antara lain adalah untuk:
a. Mengusahakan klarifikasi kinerja dan harapan perilaku,
b. Menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas,
c. Memperbaiki kinerja tim dan individu,
d. Mengusahakan penghargaan nonfinansial bagi staf,
e. Mengusahakan dasar untuk membantu karyawan yang kinerjanya rendah,
f. Mengembangkan individu, mendukung kepemimpinan,
g. Memotivasi dan mengembangkan tim,
h. Mengusahakan kerangka kerja untuk meninjau kembali kinerja dan tingkat kompetensi.
Sementara manfaat Manajemen Performance bagi individu antara lain adalah untuk:
a. Memperjelas peran dan tujuan,
b. Mendorong dan mendukung untuk tampil lebih baik,
c. Membantu mengembangkan kemampuan dan kinerja,
d. Peluang menggunakan waktu secara berkualitas,
e. Dasar objektivitas dan kejujuran untuk mengukur kinerja,
f. Memformulasikan tujuan dan rencana perbaikan cara bekerja dikelola dan dijalankan.
4. Karakteristik Sistem Manajemen Performance
Terdapat beberapa karakteristik sistem Manajemen Performance yang ideal menurut Herman Aguinis (2005) yaitu sebagai berikut:
a. Kesesuaian Strategi
Sistem harus sesuai dengan tujuan dari unit dan organisasi dan sejalan dengan tujuan individu.
b. Ketelitian
Empat hal yang perlu diperhatikan dari sistem Manajemen Performance. Pertama, semua karyawan harus dievaluasi (termasuk manajer). Kedua, semua tanggung jawab pekerjaan utama harus dievaluasi (termasuk perilaku dan hasil). Ketiga, evaluasi harus mencakup kinerja yang mencakup seluruh periode penilaian dan bukan hanya beberapa minggu / bulan sebelum penilaian. Terakhir, umpan balik harus diberikan untuk aspek kinerja positif serta yang membutuhkan perbaikan.
c. Kepraktisan
Sistem yang terlalu mahal, memakan waktu, dan berbelit-belit jelas tidak akan efektif. Sistem yang baik adalah yang mudah digunakan (misalnya, data kinerja dimasukkan menggunakan perangkat lunak yang mudah digunakan). Sistem juga harus dapat digunakan untuk mengambil keputusan.
d. Makna
Sistem harus bermakna dalam beberapa hal. Pertama, standar dan evaluasi yang dilakukan untuk setiap fungsi pekerjaan harus dianggap penting dan relevan. Kedua, penilaian kinerja hanya menekankan pada fungsi Job-desc karyawan. Ketiga, evaluasi harus dilakukan secara berkala dan pada saat yang tepat. Keempat, sistem harus menyediakan pengembangan keterampilan berkala.
e. Kekhususan
Sistem yang baik harus spesifik, artinya sistem tersebut harus memberikan panduan yang rinci dan konkrit kepada karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana mereka dapat memenuhi harapan tersebut.
f. Identifikasi kinerja yang efektif dan tidak efektif
Sistem Manajemen Performance harus memberikan informasi yang memungkinkan untuk mengidentifikasi kinerja yang efektif dan tidak efektif. Dalam pengambilan keputusan, tidak ada gunanya memiliki sistem yang mengklasifikasikan atau memeringkat semua tingkat kinerja seluruh karyawan.
g. Reliabilitas / Keandalan
Sistem yang baik harus mencakup ukuran kinerja yang konsisten dan bebas dari kesalahan. Misalnya, jika dua supervisor memberikan penilaian atas seorang karyawan dengan dimensi kinerja yang sama maka penilaian akan serupa.
h. Validitas
Ukuran kinerja juga harus valid. Dalam konteks ini, validitas mengacu pada fakta bahwa ukuran tersebut mencakup semua aspek kinerja yang relevan, tidak defisien yaitu tidak meninggalkan aspek penting dan tidak terkontaminasi yaitu tidak memasukkan faktor-faktor di luar kendali karyawan .
i. Kemampuan untuk diterima dan keadilan
Sistem yang baik dapat diterima dan dianggap adil oleh semua peserta. Persepsi keadilan bersifat subjektif, dan satu-satunya cara untuk mengetahui apakah suatu sistem dipandang adil adalah dengan bertanya kepada peserta mengenai persepsi evaluasi kinerja yang diterima relatif terhadap pekerjaan yang dilakukan dan persepsi penghargaan yang diterima relatif terhadap evaluasi yang diterima.
j. Inklusivitas
Sistem yang baik mencakup masukan dari berbagai sumber. Karyawan disarankan untuk ikut berpartisipasi dalam proses pembuatan sistem dengan memberikan masukan mengenai perilaku dan / atau hasil apa yang akan dinilai dan bagaimana cara menilainya.
k. Keterbukaan
Sistem yang baik tidak memiliki rahasia. Kinerja sering dievaluasi dan umpan balik kinerja diberikan secara berkala. Appraisal meeting terdiri dari proses komunikasi dua arah, dimana informasi tidak hanya disampaikan dari atasan kepada karyawan namun juga sebaliknya. Standar harus jelas dan dikomunikasikan secara berkala. Terakhir, komunikasi bersifat faktual, terbuka dan jujur.
l. Koreksi
Proses pemberian penilaian harus meminimalkan aspek subjektif. Namun, hampir tidak mungkin untuk membuat sistem yang sepenuhnya objektif. Maka ketika karyawan merasa telah terjadi kesalahan, harus ada mekanisme yang dapat memperbaikinya. Menetapkan proses banding di mana karyawan dapat menantang keputusan yang mungkin tidak adil merupakan aspek penting dari sistem Manajemen Performance yang baik.
m. Standardisasi
Seperti disebutkan di atas, sistem yang baik distandarisasi. Ini berarti bahwa kinerja dievaluasi secara konsisten pada setiap orang dan waktu. Untuk mencapai tujuan ini, dibutuhkan pelatihan berkelanjutan dari pimpinan.
n. Etika
Sistem yang baik mematuhi standar etika. Ini berarti supervisor menekan kepentingan pribadinya dalam memberikan evaluasi. Selain itu, supervisor mengevaluasi hanya dimensi kinerja dengan tetap menghormati privasi karyawan.
5. Faktor Pendukung dan Penghambat Manajemen Performance
Berikut merupakan tiga isu yang menjadi faktor pendukung ketika tersedia di dalam organisasi dan menjadi faktor penghambat jika tidak dalam implementasinya ke sistem Manajemen Performance yang diperoleh dari teori maupun dari analisis empiris, dan para peneliti telah menggunakan survei dan analisis studi kasus untuk menguji faktor-faktor tersebut (Bianchi, 2012 dalam Suppa, 2016) yaitu sebagai berikut :
a. Technical Issues
Isu teknis berasal dari kesulitan dalam merancang, mengembangkan dan mengimplementasikan data dan metode analisis yang mendukung sistem Manajemen Performance. Seperti ketersediaan informasi yang dapat digunakan untuk mengumpulkan data dan melakukan analisis, ada atau tidaknya pelatihan dan pengetahuan teknis dalam data dan analisis yang terkait dengan sistem Performance Management; dan kemampuan manajer untuk mengarahkan, memahami, dan menggunakan data dan analisis (kapasitas manajerial). Ketiga hal yang disebutkan sebelumnya merupakan faktor yang dapat meningkatkan keberhasilan implementasi sistem Manajemen Performance jika terwujud dan menjadi faktor penghambat jika sulit terpenuhi.
b. Systems Issues
Isu sistem menggambarkan masalah yang muncul akibat kesulitan terkait interaksi antar komponen (teknologi informasi beserta instrumen yang digunakan manajer untuk mengkoordinasikan pencapaian tujuan organisasi) yang bersama-sama membentuk sistem Manajemen Performance. Terdapat empat isu penting yang mendukung maupun menghambat sistem Manajemen Performance yaitu, yang pertama adalah kebutuhan akan infrastruktur informasi yang mendukung Manajemen Performance di mana Teknologi Informasi (TI) memainkan peran penting dalam memungkinkan pengukuran kinerja. Yang kedua berkaitan dengan instrumen manajemen yang menghubungkan strategi dengan kinerja atau hasil yang diinginkan. Ketiga menjelaskan aspek budaya organisasi yang mempengaruhi motivasi dan kemauan untuk menggunakan sistem Manajemen Performance. dan yang terakhir adalah biaya Manajemen Performance untuk organisasi secara keseluruhan dapat mempengaruhi kemungkinan penerapan dan penggunaannya.
c. Involvement Issues
Faktor keterlibatan menggambarkan bagaimana berbagai pemangku kepentingan berinteraksi dengan sistem Manajemen Performance. Keterlibatan orang-orang di dalam organisasi termasuk dukungan dari level pimpinan, tuntutan kerja yang berlebihan atau sesuai pada organisasi yang mengakibatkan karyawan bisa saja memanipulasi hasil kinerja atau jujur atas kinerjanya.
6. Prinsip dan Tahapan Manajemen Performance
Manajemen Performance merupakan suatu proses di mana seorang manajer dan karyawannya bekerja sama untuk merencanakan, memantau, dan meninjau kembali objektif atau sasaran kerja karyawannya agar dapat memberikan kontribusi secara keseluruhan untuk organisasi atau perusahaan. Dalam kata lain dapat diartikan pula sebagai sebuah proses berkelanjutan dari penetapan tujuan, penilaian terhadap kemajuan dan memberikan bimbingan serta umpan balik (feedback) untuk memastikan bahwa setiap karyawan dapat memenuhi tujuan dan sasaran karir mereka.
Sebuah organisasi atau perusahaan membutuhkan Manajemen Performance untuk mengukur apa hasil kegiatan yang telah dilakukan, bagaimana kualitasnya dengan tujuan yang telah ditetapkan, serta menentukan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja tersebut sesuai tujuan organisasi. Manajemen Performance merupakan sebuah proses komunikasi, yang dilakukan dalam konteks kemitraan, antara seorang pekerja dengan atasannya yang melibatkan pengharapan dan pemahaman yang jelas akan:
a. Fungsi kerja yang diharapkan dari karyawan.
b. Bagaimana hasil kerja karyawan dapat memberikan sumbangan pada tujuan organisasi atau perusahaan.
c. Apa saja indikator sukses atau keberhasilan kerja dengan standar yang lebih spesifik.
d. Apa saja yang akan dilakukan untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja karyawan.
e. Bagaimana cara mengukur kinerja karyawan.
f. Mengenali dan membereskan penghalang kinerja karyawan.
Terdapat 4 hal penting yang harus disiapkan untuk membangun dan mengaplikasikan Manajemen Performance SDM menurut Hartle (1995 dalam Sistim et al., 2016) yaitu:
a. Tahap perencanaan
Perencanaan Kinerja merupakan sebuah tahap dimana terjadi ksepakatan anatra atasan dengan bawahan dalam hal penetapan sasaran individu, penetapan harapan kinerja, perencanaan pengembangan kompetensi, gambaran tugas yang akan dilakukan, perencanaan pengembangandan pelatihan untuk individu serta penetapan standr kinerja. Pada tahap ini harus ditetapkan secara jelas mengenai tujuan yang hendak dicapai oleh sebuah perusahaan. Yaitu mencakup target kualitas maupun kuantitas dari output yang akan dihasilkan. Tujuan yang ditetapkan harus memenuhi kaidah SMART, yaitu Scientific, Measurable, Achievable, Reliable, dan Time Bound. Penentuan tujuan ini harus mempertimbangkan seluruh aspek penting yang ada dalam perusahaan.
b. Tahap Pengelolaan
Tahap ini merupakan realisasi dari tahapan sebelumnya yaitu tahap perencanaan. Artinya, rencana kerja yang telah dibuat sebelumnya harus dapat terealisasi dan bisa mencapai target yang telah ditetapkan. Pengelolaan Kinerja merupakan tahap dimana dilakukan kegiatan coaching, counselling, pemberian umpan balik dan pertemuan harian antara atasan dengan bawahan, pembangunan motivasi bagi bawahan, monitoring secara mandiri serta monitoring terhadap pelaksanaan program pengembangan dan pelatihan. Pada tahap ini seorang manajer perusahaan memiliki peran yang sangat strategis. Antara lain adalah memberikan bantuan yang bersifat praktis sesuai dengan kebutuhan, menjamin bahwa karyawan benar-benar telah memahami terhadap tujuan dan target yang hendak dicapai, memberikan training atau pelatihan sesuai dengan kebutuhan karyawan, serta menyesuaikan prioritas dan target bila sewaktu-waktu terjadi perubahan.
c. Tahap penilaian
Penilaian Kinerja merupakan tahap mengevaluasi, meninjau dan mengukur capaian kinerja karyawan yang dilakukan secara formal, pemberian umpan balik secaraindividu dan tim serta penilaian dari rekan kerja. Tahapan ini diperlukan untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja setiap karyawan untuk mengetahui apakah target telah tercapai atau belum.
d. Penghargaan
Penghargaan Kinerja adalah satu tahap yang memberikan gambaran adanya aktivitas pemberian apresiasi terhadap capaian kinerja. Bentuknya bermacam-macam, baik secara finansial seperti kenaikan gaji (merit system), bonus atau insentif, mupun non finansial seperti penghargaan dan promosi. Setiap karyawan berhak untuk mendapatkan penghargaan atau reward and punishment berdasarkan kinerja yang telah dicapai.
Aguinis (2009) melengkapi siklus tersebut dengan memisahkan kegiatan penilaian (assessment) dengan kegiatan reviewing, yang sebenarnya merupakan satu tahapan. Performance Reviewing yang dimaksud Aguinis dalam hal ini adalah satu tahap dimana terjadi tatap muka antara atasan dengan bawahan untuk mendiskusikan hasil penilaian yang dilakukan sebelumnya oleh atasan.
Dalam menjalankan tugas pekerjaannya, setiap karyawan membutuhkan pengarahan. Pengarahan ini bertujuan agar para karyawan lebih memahami apa saja yang menjadi tanggung jawabnya. Kemudian para karyawan akan bersedia melaksanakan tugas pekerjaannya dengan maksimal. Ada 3 jenis pengarahan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan, yaitu:
a. Orientasi
Biasanya dilakukan pada karyawan baru agar mengetahui dan mengenal seluk beluk perusahaan. Namun program orientasi juga dapat diterapkan pada karyawan lama untuk me-refresh apa saja yang menjadi tujuan perusahaan.
b. Perintah
Perintah yaitu permintaan dari pimpinan kepada para karyawan yang ada di bawahnya untuk melakukan suatu pekerjaan pada saat tertentu. Perintah dibagi menjadi 3 macam, yaitu perintah umum dan khusus, perintah lisan dan tertulis, serta perintah formal dan informal.
c. Delegasi
Pendelegasian wewenang kepada karyawan untuk mengurangi beban tugas pekerjaan tertentu. (Nugroho, 2020)
Tahapan mengelola kinerja SDM, tentu tidak dapat dipisahkan dari sinergi antara atasan dan anggota, atau anggota dan anggota atau pihak eksternal lainnya. Manajemen Sumber Daya manusia merupakan sebuah sistem yang saling menghubungkan antar elemennya untuk dapat memberikan output yang baik. Sinergisitas antar elemen manajemen tidak dapat dipisahkan dimana elemen tersebut meliputi persiapan dan pengadaan, pengembangan dan penilaian, pengkompensasian dan perlindungan, dan hubungan-hubungan kepegawaian (Hariandja, 2002). Semua elemen ini harus bersinergi untuk mendapatkan kontribusi yang optimal dari anggota dan dapat memanajemen tantangan yang dapat bersumber dari organisasi seperti strategi, serikat buruh, budaya perusahaan, atau tantangan eksternal seperti perubahan ekonomi dan persaingan, perubahan teknologi, perubahan komposisi tenaga kerja, hingga perubahan politik pemerintah.
Model tersebut menjelaskan bagaimana semua elemen dalam organisasi saling terkait satu sama lain untuk menunjang manajemen peforma. Untuk mencapai hasil yang maksimal, perlu adanya tahapan atau proses dalam mengelola Manajemen Performance.
7. Strategi Mengelola Performance
Dalam perencanaan strategi mengelola kinerja SDM perlu memperhatikan beberapa langkah utama untuk mengembangkan suatu organsasi yang berkualitas, yaitu pernyataan misi yang baik sebagai tujuan yang mendasar dan unik untuk dapat membedakannya dengan organisasi lain. Dalam menyusun strategi untuk mengelola kinerja SDM, suatu organisasi harus mampu menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang digunakan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh organisasi (S.E., 2016).Menurut Wheelen dan Hunger (2011), “Manajemen sumber daya manusia strategik merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang, implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.”
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. SWOT adalah akronim untuk kekuatan (strenghts), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dari perusahaan yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya untuk menghasilkan empat rangkaian altenatif strategis. Matriks ini digunakan untuk mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas peluang atau untuk menghindari ancaman, dan mengatasi kelemahan.
Mengelola kinerja SDM, salah satu hal yang perlu diperhatikan agar semua tahapan, dan strategi dapat memberikan hasil yang sesuai adalah motivasi kerja / etos kerja SDM itu sendiri. Etos kerja yang dimiliki oleh SDM secara tidak langsung akan menggerakkan motivasi untuk mau melakukan yang terbaik sehingga akan dapat meningkatkan kinerja. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki:
a. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut
b. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja
c. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi
d. Keyakinan untuk berhasil. (Payaman, 2005)
7.1 . Mengatasi karyawan dengan Performance Rendah (under-performer)
Peningkatan kinerja merupakan bagian fundamental dari proses performace management yang berkelanjutan. Tujuannya untuk memaksimalkan kinerja yang tinggi meskipun juga melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk menangani yang berkinerja rendah. Ketika mengelola di under-performer Handy (1989) memakai slogan ‘Applaud success and forgiving failure’', yang artinya kegagalan seharusnya dimaafkan karena jika tidak, pelajaran dari kegagalan tersebut dianggap sebagai sebuah teguran dan bukan sebagai tawaran bantuan.
Mengelola under-performer adalah proses yang didasarkan pada feedback yang dilakukan sepanjang tahun dan mengharapkan tindakan karyawan itu sendiri untuk mengatasi masalah kinerja. Bagaimana manajer dapat memberikan dukungan dan bantuan juga merupakan hal yang tak kalah penting. Ada lima langkah dasar yang diperlukan untuk mengelola under performer:
a. Mengidentifikasi dan memahami masalah. Menganalisis feedback sejauh mungkin agar individu meyakini bahwa kinerja mereka lemah. Feedback dapat diberikan oleh manajer dan harus mudah diakses sehingga karyawan mengetahui target dan standar pekerjaan mereka kemudian mampu mengukur dan memotivasi diri sendiri untuk merubah diri.
b. Menetapkan sumber masalah. Ketika mencari alasan untuk setiap hasil kinerja yang rendah maka manajer dan individu harus bersama-sama mengidentifikasi masalah. Yang perlu ditentukan adalah sejauh mana masalahnya disebabkan oleh karyawan itu sendiri, apakah karyawan tidak mendapat dukungan atau bimbingan yang memadai dari manajernya, apakah karyawan tidak sepenuhnya memahami apa yang diharapkan untuk dilakukan, apakah karyawan tidak dapat melakukannya (kemampuan), apakah karyawan tidak tahu bagaimana cara melakukannya (keterampilan) dan yang terakhir apakah sebenarnya karyawanlah yang tidak mau melakukannya (sikap).
c. Memutuskan dan menyetujui tindakan yang diperlukan. Poin ini termasuk tindakan baik yang dilakukan oleh individu, manajer atau kedua belah pihak. Apakah karyawan yang memang seharusnya mengambil langkah untuk meningkatkan keterampilan atau mengubah perilaku. Apakah karyawan perlu diminta merubah sikap. Manajer memberikan dukungan atau bimbingan. Manajer dan individu yang bekerja sama untuk menentukan ekspektasi kinerja. Manajer dan individu secara bersama-sama mengembangkan kemampuan dan keterampilan.
d. Sumber dari tindakan. Tindakan yang diperlukan untuk under performer termasuk memberikan pembinaan, pelatihan, bimbingan, pengalaman atau fasilitas yang diperlukan untuk memungkinkan kinerja yang disepakati terjadi.
e. Memantau dan memberikan feedback. Manajer dan individu memantau kinerja dan memastikan bahwa feedback diberikan atau diperoleh dan dianalisis, serta menyepakati tindakan lebih lanjut yang mungkin diperlukan.
B. MENGELOLA SITUASI DAN KEBERAGAMAN
1. Identifikasi Situasi dan Keberagaman
Sebuah relasi kerja seringkali tidak berjalan dengan lancar. Ada saat-saat dimana terjadi perbedaan tujuan dan perbedaan kepentingan antara staf, pimpinan dan organisasi. Perbedaan tersebut pada level tertentu akan menimbulkan konflik dan ketidakpuasan. Menjadi tugas pemimpin untuk mengelola situasi yang ada sehingga tetap mencapai sinergi optimal dalam relasi tersebut. Definisi situasi menurut William Isaac Thomas (1863-1947) adalah persepsi seseorang dan penafsirannya tentang faktor-faktor sosial yang terjadi pada masa tertentu.
Semua manusia memiliki perbedaan, karena tidak ada dua manusia yang sama. Diversity secara harfiah diartikan sebagai keberagaman. Keberagaman adalah semua perbedaan yang dibawa manusia dalam organisasi atau kelompok. Keberagaman disini meliputi etnik, warna kulit, perbedaan jenis kelamin, dan masih banyak lagi. Allard (2002) menegaskan dalam arti luas mencakup di dalamnya adalah tingkatan sosial, budaya, fisik, dan perbedaan lingkungan tiap manusia yang akan mempengaruhi cara mereka berpikir dan bertindak atau bersikap. Menurut Hellriegel, Slocum dan Woodman (2001) keanekaragaman dapat diklasifikasikan menjadi kategori primer/horizontal dan kategori sekunder/vertikal. Kategori primer berkaitan dengan fitur genetik, biologis yang mempengaruhi citra diri seseorang dan sosialisasi, di mana individu memiliki sedikit atau tidak ada kendali atas, misalnya, usia, jenis kelamin, ras, jenis kelamin, kemampuan fisik dll. Sedangkan kategori sekunder berkaitan dengan karakteristik yang diperoleh individu, biasanya tidak terlihat, dimana tiap individu memiliki kendali terhadap hal tersebut, misalnya sistem nilai, pandangan hidup, pola pikir, etika, pendidikan, kepercayaan agama dll. Thomson (2002) mengemukakan bahwa Pola shift yang berbeda, fungsi pekerjaan yang berbeda, nilai pekerjaan yang berbeda juga dapat menyebabkan perbedaan yang membutuhkan pengelolaan keragaman. Mungkin lebih spesifik lagi, Setiap orang memiliki kepribadian yang berbeda, yang mungkin memerlukan gaya manajemen berbeda untuk mendapatkan yang terbaik dari mereka.
Meskipun memiliki definisi yang beragam, Gomez-Mejia et al. (2001) dalam Kusumardhani (2005) secara sederhana menyebutkan bahwa diversitas mengacu pada karakteristik manusia yang membuat orang-orang berbeda satu dengan yang lain. Sumber-sumber perbedaan individual adalah kompleks, tetapi secara umum hal ini dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori: perbedaan individu yang sedikit atau tidak dapat dikontrol dan perbedaan individu yang dapat dikontrol.
Perbedaan individu yang seseorang hanya memiliki sedikit atau tidak ada kontrol termasuk karakteristik yang ditentukan secara biologis, seperti ras, jenis kelamin, usia, dan atribut fisik tertentu, serta keluarga dan masyarakat dimana seseorang dilahirkan. Faktor-faktor tersebut memiliki pengaruh yang kuat terhadap identitas seseorang dan secara langsung berpengaruh pada bagaimana seseorang berhubungan dengan orang lain. Kategori kedua adalah karakteristik yang seseorang dapat menggunakan, menghilangkan, atau memodifikasi perbedaan individu selama mereka hidup melalui pilihan yang disadari dan usaha yang disengaja. Hal ini termasuk latar belakang pekerjaan, pendapatan, status pernikahan, pengalaman militer, kepercayaan politik, lokasi geografis dan pendidikan.
Perbedaan, terutama jika tidak dikelola atau dikenali dengan baik juga dapat menimbulkan diskriminasi atau konflik yang dapat berkembang ke dalam keluhan atau mengharuskan diambil beberapa bentuk tindakan disipliner dan kemungkinan menyebabkan konsekuensi hukum. Banyak orang berkonsentrasi pada hal negatif terkait aspek perbedaan, seperti tidak memahami Bahasa orang lain berbicara, praktik keagamaan atau gaya hidup seseorang, tanpa melihat aspek positif dan sudut pandang dan perspektif yang berbeda. Sayangnya, inti dari banyak konflik organisasi adalah perbedaan mengenai nilai, kepercayaan dan kepentingan (Thomson, 2002). Perbedaan tersebut berpotensi menimbulkan konflik, tetapi jika dikelola dengan baik dapat menghasilkan suatu kesatuan yang sinergis, dimana efek dari suatu Kerjasama akan lebih besar dibandingkan bekerja sendiri-sendiri. Perbedaan merefkesikan dunia nyata jauh lebih lengkap dari kelompok yang homogen yang dapat dengan mudah kelihangan arah dalam menghadapi isu-isu yang lebih luas, dan beragam.
Keberagaman tempat kerja adalah proses mengembangkan lingkungan yang inklusif di mana berbagai keterampilan, budaya perspektif, dan latar belakang individu dihargai. Berbagai karakteristik, termasuk usia, etnis, gender, disabilitas, bahasa, keyakinan agama, identitas gender, status interseks, tahapan kehidupan, pendidikan, dan seksual preferensi bertanggung jawab untuk membentuk beragam perspektif individu (Commonwealth Ombudsman, 2015 dalam Samuel,2018).
Keberagaman tenaga kerja adalah suatu kenyataan yang berpengaruh pada setiap area dan isu manajemen sumber daya manusia, baik pada perencanaan strategik dan perekrutan sampai dengan training dan kesehatan. Fakta empiris menunjukkan bahwa mengelola diversitas menjadi bagian dari tanggung jawab pekerjaan yang penting bagi manajer. Meskipun tidak ada cara atau formula terbaik yang tersedia untuk mengelola meningkatnya diversitas tenaga kerja, namun tuntutan untuk menemukan cara yang adil, pantas, dan tepat untuk mengelola diversitas semakin ditingkatkan (Nancevich, 2001 dalam Kusumardhani, 2005).
2. Manfaat Mengelola Situasi dan Keberagaman
Pengelolaan keragaman yang efektif menjadi perhatian besar dalam hubungannya untuk meningkatkan produktifitas dan efektifitas organisasi, yang berguna untuk memiliki dan meningkatkan keuntungan kompetitif. Fokus pengelolaan adalah keragaman mendasar yang melekat pada setiap individu sebagai anggota organisasi, dengan tujuan pencapaian individual outcomes yang sinergi dengan organizational outcomes yang diharapkan. Dengan demikian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) harus menjalankan peran secara optimal atas program-program pengelolaan keragaman untuk memberikan hasil yang maksimal.
Pengelolaan keberagaman juga bertujuan untuk memastikan bahwa semua staf memaksimalkan potensi mereka dan berkontribusi pada organisasi, memfokuskan pada pergerakan dalam organisasi, budayanya dan pemenuhan tujuan bisnis; terkait dengan semua staf, terutama manager.
Menurut Komisi Eropa dalam Samuel (2018) mengatakan implementasi yang baik dari kebijakan keanekaragaman membantu meningkatkan kapasitas modal manusia dengan mendapatkan pengetahuan yang dibagikan oleh orang-orang yang berbeda dengan budaya yang berbeda orientasi. Berikut ini adalah kunci pentingnya dan manfaat pengelolaan keanekaragaman:
a. Keragaman membantu meningkatkan hubungan majikan-karyawan dengan biaya yang efektif
b. Keragaman membantu membangun dan mengembangkan hubungan pelanggan yang efektif.
c. Keragaman memfasilitasi inovasi, kreativitas, dan fleksibilitas dalam berfungsinya organisasi.
d. Keragaman membantu menstabilkan pengembangan organisasi yang berkelanjutan dan keunggulan kompetitif sebuah organisasi.
Setiap organisasi yang ingin bertemu dengan keunggulan kompetitif global harus menerimanya keragaman sebagai formula organisasi dan harus mencari cara untuk menjadi organisasi inklusif karena manajemen keragaman berhubungan positif dengan pengembalian investasi yang lebih tinggi (SHRM, 1995). Cox, Lobel, dan McLeod juga mengandaikan bahwa keragaman budaya, jika dikelola dengan benar, dapat menjadi sinergis dan kreatif (seperti dikutip dalam Edewor, & Aluko, 2007).
Beberapa peneliti telah mampu mendokumentasikan kemungkinan suatu organisasi untuk mengkonversi potensi tantangan yang muncul dari pengelolaan organisasi dengan budaya beragam menjadi persaingan yang langgeng keuntungan (Georgiadou, & Jasonos, 2014). Alasan utama menurut Kinyanjui (2013) untuk pengelolaan keragaman di tempat kerja adalah untuk meningkatkan produktivitas dan tetap kompetitif; untuk membentuk hubungan kerja yang lebih baik antara individu dan tim; untuk meningkatkan tanggung jawab sosial; dan untuk menangani masalah hukum. Namun, tidak membayar
Perhatian yang memadai terhadap manajemen keragaman tempat kerja akan menyebabkan konflik organisasi yang menguntungkan kepada individu, kelompok dan kinerja organisasi.
Akademisi dan profesional budaya organisasi telah mampu menghubungkan manajemen keragaman dengan karakteristik dari peran atau cara perilaku individu. Misalnya berdasarkan 5 faktor model, Homan, Knippenberg, Van Kleef, dan De Dreu (2007), menggunakan model lima faktor keanekaragaman manajemen, menunjukkan bahwa kelompok yang mendapat skor tinggi pada terbuka untuk pengalaman, bekerja sama dalam tugas tertentu atau penugasan cenderung mengungguli tim lain yang tidak terbuka untuk pengalaman. Alasannya cukup jelas, sinergi.
Gomez-Meijia (2001) dalam Kusumardhani (2005) mengemukakan saat ini banyak perusahaan yang menyadari bahwa diversitas secara nyata dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Diversitas karyawan dapat memperbaiki fungsi organisasi dengan (a) memperbesar kreativitas, karena diversitas karyawan dapat menstimulasi pertimbangan alternatif yang kurang jelas; (b) memperbaiki pengambilan keputusan, karena kelompok yang homogen akan cenderung membawa ke arah groupthink, dimana semua anggota dengan cepat mengambil keputusan pada solusi yang salah karena mereka memiliki mindset yang sama dan memandang masalah melalui lensa kesesuaian; dan (c) memperbesar fleksibilitas sistem, karena diversitas pada level yang berbeda menghasilkan keterbukaan yang lebih terhadap ide baru secara umum dan toleransi yang lebih besar dalam mengerjakan suatu hal dengan cara yang berbeda.
3. Komponen Mengelola Situasi dan Keberagaman
Organisasi terdiri dari dua komponen, yaitu individu dan kumpulan individu, maka ada dua hal yang dapat dilakukan agar keragaman dapat membawa organisasi atau perusahaan ke arah pencapaian tujuan, yaitu upaya yang dilakukan secara individual atau strategi individual, dan upaya yang dilakukan oleh organisasi atau pendekatan organisasi.
a. Strategi Individual
Pendekatan individual untuk mengelola diversitas secara khusus menggunakan dua jalur yang saling tergantung: pembelajaran dan empati. Pembelajaran didasarkan pada memperoleh pengalaman riil atau terstimulasi, sedangkan empati didasarkan pada kemampuan untuk memahami perasaan dan emosi (Fred Luthans, 2005)
b. Pendekatan Organisasi
Pendekatan organisasi untuk mengelola diversitas bermacam-macam tekniknya. Beberapa hal paling umum meliputi testing, pelatihan, mentoring, dan program yang dirancang untuk membantu individu untuk secara efektif menyeimbangkan kehidupan kerja dan keluarga (Fred Luthans, 2005). Pendekatan organisasi juga harus dapat mengembangkan organisasi multibudaya dasar dan titik permulaan untuk mengelola diversitas dengan mengembangkan organisasi yang benar-benar multibudaya. Organisasi multibudaya dideskripsikan suatu organisasi untuk:
a) Mencerminkan kontribusi dan keterkaitan terhadap kelompok budaya dan sosial yang berbeda dalam misi, operasi, dan produk atau jasa.
b) Bertindak atas dasar komitmen untuk menghapus semua penindasan sosial dan organisasi.
c) Melibatkan kelompok budaya dan sosial yang berbeda sebagai partisipan penuh, terutama dalam keputusan yang membentuk organisasi.
d) Melanjutkan tindakan berupa tanggung jawab sosial eksternal yang lebih luas, termasuk mendukung usaha insitusi lain untuk mengeliminasi semua bentuk penindasan sosial.
4. Aspek-aspek Situasi dan Keberagaman
Cox and Blake (1991) dalam Kusumardhani (2005) mengemukakan istilah mengelola diversitas mengacu pada berbagai isu manajemen dan aktivitas yang berhubungan dengan mempekerjakan (hiring) dan menggunakan secara efektif personil dengan latar belakang kultur yang berbeda. Terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan mengenai keberagaman dalam aktivitas lingkungan untuk memperbaiki kapabilitas organisasional untuk mengelola diversitas kultural, yaitu kultur organisasi, mindset tentang diversitas, perbedaan kultural, program edukasi, sistem manajemen sumberdaya manusia (bebas dari bias), keterlibatan karir wanita yang lebih tinggi, serta heterogenitas ras/etnisitas/nasionalitas.
Kusumardhani (2005) menjelaskan bahwa meskipun diversitas/keberagaman karyawan menawarkan beberapa kesempatan yang dapat meningkatkan kinerja organisasi, namun Keberagaman juga menghadapkan manajer pada sekumpulan tantangan baru. Tantangan-tantangan ini termasuk penilaian keberagaman karyawan secara tepat, menyeimbang-kan kebutuhan individu dan keadilan kelompok, mengatasi perlawanan untuk berubah, menjamin kepaduan dan komunikasi yang terbuka di dalam kelompok, menghindari kemarahan dan reaksi yang tidak baik dari karyawan, mempertahankan karyawan yang bernilai, serta memaksimalkan kesempatan bagi semua orang (Gomez-Meijia, 2001).
McCuiston et al. (2004) mengemukakan bahwa ada tantangan-tantangan yang harus dihadapi untuk mencapai komitmen dalam diversitas. Pemimpin perlu mencapai keseimbangan antara kebutuhan orang-orang dari kelompok yang beragam dengan tujuan bisnisnya. Pemimpin harus melihat dengan jelas implikasi praktik, kebijakan dan keputusan bisnis bagi manusia, hukum dan lini dasarnya. Pemimpin menghadapi sejumlah tantangan dalam usahanya untuk memelihara keseimbangan ini, seperti mengembangkan pemimpin lintas kultur yang akan menghasilkan profesional multikultural generasi baru, memperoleh persetujuan etika pekerjaan tunggal (single work ethic) dari orang-orang dengan latar belakang kultur dan etnik yang berbeda, pandangan yang berbeda tentang wanita dan otoritas tempat kerja, membangun kepercayaan dan mencapai komitmen, berinteraksi dalam konfigurasi pekerjaan baru dengan orang-orang yang berbeda latar belakang dan berasal dari berbagai bagian dunia yang berbeda, serta mengembangkan strategi yang mendukung karyawan dan dapat mengembangkan organisasi. Meningkatnya heterogenitas tenaga kerja menyebabkan manajer harus mempersiapkan diri terhadap tantangan yang berhubungan dengan perubahan demografi.
Tantangan para manajer pada dekade yang akan datang adalah menyadari bahwa orang-orang dengan mainstream umum, namun berbeda karakteristiknya, seringkali berpikir, bertindak, belajar, dan berkomunikasi secara berbeda. Karena setiap orang, setiap budaya dan setiap situasi usaha adalah unik, tidak ada peraturan sederhana untuk mengelola diversitas, tetapi para ahli mengemukakan bahwa para karyawan perlu mengembang-kan kesabaran, keterbukaan pikiran, penerimaan dan kepedulian kultural. Dengan langkah-langkah inilah maka produktivitas dapat dimaksimalkan (Mondy et al. 1999).
5. Pendekatan dalam Situasi dan Keberagaman
McCuiston et al. (2004) mengemukakan ada tiga pendekatan yang harus diterima pemimpin dan manajer untuk meningkatakan efektivitas kepemimpinan terhadap tenaga kerja yang beragam.
a. One size does not fit all (satu ukuran tidak sesuai untuk semua hal)
Penilaian diversitas menghendaki pemimpin dan manajer untuk menilai diversitas di dalam dirinya sendiri dan menilai pendekatan mereka terhadap pemecahan masalah, pengambilan keputusan, serta dukungan dan pengembangan tenaga kerja.
b. Tidak semua orang dapat menjadi pemimpin
Organisasi sebaiknya tidak mengasumsikan bahwa setiap orang dapat atau ingin dikembangkan menjadi pemimpin yang efektif.
c. Pemimpin dapat berada di setiap level atau fungsi
Kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi dan memberi petunjuk, bukan suatu posisi. Karyawan, manajer atau eksekutif dapat menjadi seorang pemimpin.
- Faktor Pendukung dan Penghambat
a. Faktor Pendukung
McCartney dan Worman (2010) dalam Foot, Hook, dan Jenkins (2016) menyatakan ada beberapa faktor pendukung untuk mengelola keberagaman di tempat kerja yaitu :
1) Dukungan dari tim kepemimpinan dengan membujuk mereka tentang manfaat bisnis yang bisa diperoleh dari strategi keberagaman.
2) Integrasi tujuan keragaman ke dalam rencana rekrutmen dan seleksi, kinerja, manajemen, pengembangan dan penghargaan.
3) Keterlibatan pemangku kepentingan untuk membantu proses mengelola kebergaman
4) Komunikasi yang jelas mengenai tujuan dan sasaran program, termasuk bagaimana setiap orang terpengaruh dan bagaimana setiap orang dapat memperoleh manfaat dari keberagaman.
5) Pelatihan yang relevan dan komunikasi tetap terbuka di tempat kerja untuk memecahkan masalah.
6) Monitoring dan evaluasi untuk memberikan umpan balik mengenai kesuksesan inisiatif keragaman, dan survei opini karyawan dapat digunakan untuk mengukur kepuasan kerja dan untuk mengidentifikasi area yang membutuhkan perhatian.
b. Faktor Penghambat
Menurut CIPD (2019) Keberagaman dalam lingkungan kerja juga mempunyai hambatan-hambatan tersendiri yaitu :
1) Isu Diskriminasi
Diskriminasi terjadi apabila terdapat perlakuan yang berbeda atau tidak setara yang bersifat merugikan terhadap seseorang karena orang tersebut memiliki karakter atau ciri tertentu dalam hal usia, disabilitas fisik, gender, status perkawinan, suku bangsa, agama, maupun orientasi seksual. Diskriminasi juga berarti adanya preferensi terhadap orang-orang yang mempunyai karakter tertentu dan menghambat kesempatan bagi orang lain yang tidak mempunyai karakter tersebut, dengan alasan yang tidak dapat dibenarkan secara objektif dan tidak terkait dengan karakteristik pekerjaan itu sendiri. Sebagai contoh, seorang atasan memberikan penjelasan kepada seorang anak buahnya, bahwa si anak buah tidak akan diikutkan dalam pelatihan pengoperasian alat baru dikarenakan dianggap terlalu tua untuk mempelajari keterampilan baru. Hal tersebut merupakan bentuk diskriminasi langsung terhadap pegawai dengan tidak memberikan pelatihan dengan alasan usia.
2) Fear Of Success Phobia (Fobia Takut Sukses)
Adanya fear of success phobia yang umumnya dimiliki oleh kebanyakan wanita karier juga menjadi salah satu tantangan dalam implementasi manajemen keberagaman. Fobia ini menyebabkan pegawai wanita biasanya menolak untuk dipromosikan ke jenjang karier yang lebih tinggi, terlebih lagi apabila dengan promosi tersebut menyebabkannya harus keluar dari tempat kedudukan saat ini. Fobia ini pada akhirnya berdampak pada masih rendahnya representasi wanita dalam jajaran top management di perusahaan.
3) Keterbatasan Data Anggota atau Pegawai
Keterbatasan data mengenai latar belakang demografis pegawai serta kurangnya evaluasi secara terstruktur terhadap kebijakan-kebijakan terkait pengelolaan sumber daya manusia dapat menghambat penerapan manajemen keberagaman dalam organisasi. Ada baiknya jika data demografis pegawai dapat lebih dilengkapi, misalnya dengan adanya data tentang etnis/suku bangsa. Data-data pegawai ini apabila digunakan dan diaplikasikan secara tepat, dapat membantu perusahaan untuk mengevaluasi kebijakan yang telah ada, menemukan hal-hal yang perlu ditingkatkan, ataupun merumuskan kebijakan baru yang lebih baik secara objektif.
Meskipun diversitas karyawan menawarkan beberapa kesempatan yang dapat meningkatkan kinerja organisasi, namun diversitas juga menghadapkan manajer pada sekumpulan tantangan baru. Tantangan-tantangan ini termasuk penilaian diversitas karyawan secara tepat, menyeimbangkan kebutuhan individu dan keadilan kelompok, mengatasi perlawanan untuk berubah, menjamin kepaduan dan komunikasi yang terbuka di dalam kelompok, menghindari kemarahan dan reaksi yang tidak baik dari karyawan, mempertahankan karyawan yang bernilai, serta memaksimalkan kesempatan bagi semua orang (GomezMeijia, 2001) dalam Kusumardhani (2005).
McCuiston et al. (2004) dalam Kusumardhani (2005) mengemukakan bahwa ada tantangan-tantangan yang harus dihadapi untuk mencapai komitmen dalam diversitas. Pemimpin perlu mencapai keseimbangan antara kebutuhan orang-orang dari kelompok yang beragam dengan tujuan bisnisnya. Pemimpin harus melihat dengan jelas implikasi praktek, kebijakan dan keputusan bisnis bagi manusia, hukum dan lini dasarnya. Pemimpin menghadapi sejumlah tantangan dalam usahanya untuk memelihara keseimbangan ini, seperti mengembangkan pemimpin lintas kultur yang akan menghasilkan profesional multikultur generasi baru, memperoleh persetujuan etika pekerjaan tunggal (single work ethic) dari orang-orang dengan latar belakang kultur dan etnik yang berbeda, pandangan yang berbeda tentang wanita dan otoritas tempat kerja, membangun kepercayaan dan mencapai komitmen, berinteraksi dalam konfigurasi pekerjaan baru dengan orang-orang yang berbeda latar belakang dan berasal dari berbagai bagian dunia yang berbeda, serta mengembangkan strategi yang mendukung karyawan dan dapat mengembangkan organisasi.
Meningkatnya heterogenitas tenaga kerja menyebabkan manajer harus mempersiapkan diri terhadap tantangan yang berhubungan dengan perubahan demografik. Tantangan para manajer pada dekade yang akan datang adalah menyadari bahwa orang-orang dengan mainstream umum, namun berbeda karakteristiknya, seringkali berpikir, bertindak, belajar, dan berkomunikasi secara berbeda. Karena setiap orang, setiap budaya dan setiap situasi usaha adalah unik, tidak ada peraturan sederhana untuk mengelola diveritas, tetapi para ahli mengemukakan bahwa para karyawan perlu mengembangkan kesabaran, keterbukaan pikiran, penerimaan dan kepedulian kultrual. Dengan langkah-langkah inilah maka produktivitas dapat dimaksimalkan (Mondy et al., 1999 dalam Kusumardhani, 2005).
Mengelola Keberagaman terfokus pada setiap individu yang beragam, sehingga organisasi, komunitas atau masyarakat dapat memperoleh manfaat dari ide yang dihasilkan oleh individu dari berbagai latar belakang yang berbeda. Mengelola keragaman adalah tentang menghargai setiap orang sebagai individu, baik itu pelanggan, pemasok, karyawan, atau manajer. Perbedaan dalam mengelola keragaman tidak hanya terkait dengan warna kulit, agama, tempat lahir, jenis kelamin, orientasi seksual, dan usia, tetapi juga sekolah mana yang pernah dikunjungi, apa yang mereka suka dan tidak suka, apa yang mereka yakini dan apa yang penting bagi mereka (Foot, Hook, and Jenkins, 2016).
Dalam sebuah organisasi atau perusahaan, berkumpulnya orang-orang dengan karakteristik dan latar belakang yang berbeda yang dapat memberi pengaruh yang positif jika dikelola dengan baik. Karakteristik ini dapat berpengaruh terhadap nilai-nilai dan persepsi individu pada diri sendiri dan orang lain, seperti gender, ras, kemampuan, pengalaman kerja dan asal daerah. Pada dasarnya, keragaman dapat membawa keuntungan bagi perusahaan tersebut terutama saat melayani pelanggan yang juga beragam dan berasal dari segala daerah sehingga dalam menyusun strategi akan lebih mudah dilakukan.
Dalam menghadapi keragaman karyawan dalam perusahaan, diperlukan strategi khusus, sehingga karyawan dari latar belakang yang berbeda merasa diperlakukan secara fair. Menurut Sai (2014) strategi khusus dalam menghadapi keragaman karyawan dalam perusahaan sebagai berikut:
a. Mengidentifikasi Keragaman
Langkah pertama dalam mengelola keberagaman yaitu mengidentifikasi keragaman mulai dari usia, ras, etnis, tingkat pendidikan, agama, latar belakang, senioritas, dan lainnya. Keragaman ini sebenarnya hal yang sudah pasti ditemui dalam setiap perusahaan. Masalah mungkin saja timbul bila karyawan senior yang lebih dahulu bekerja merasa kurang dihargai oleh angkatan kerja yang baru atau juniornya, Kadang juga senior bisa bertindak tidak sesuai peraturan perusahaan sehingga memberatkan junior untuk menegurnya. Padahal seharusnya senior perlu memberikan contoh sikap yang baik dan menghargai bawahannya agar terjadi keharmonisan dan kerjasama yang positif. Oleh karena itu, identifikasi keragaman karyawan perlu dilakukan untuk menyesuaikan pembagian pekerjaan agar semuanya dapat berjalan seimbang.
b. Fokus pada Kesempatan yang Adil dan Perlakukan yang Fair
Dalam mengelola keragaman individu, masalah yang sering dihadapi perusahaan adalah kesetaraan dan perlakuan yang adil. Kesetaraan di sini mempunyai cakupan luas dan menyangkut banyak faktor. Setiap individu harus menempatkan kesempatan yang adil dalam pekerjaan. Diskriminasi yang timbul biasanya terdapat pada standar penilaian yang berbeda-beda terhadap individu. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan harus membuat kebijakan alternatif untuk mengambil langkah positif dalam membedakan masalah ketidakadilan dan menetapkan tujuan sehingga terjadi kesetaraan dalam lingkungan pekerjaan.
c. Sistem Rekrutmen Equal Employment Opportunity (Terbuka bagi Siapa Saja)
Berdasarkan sistem EEO, kesetaraan keragaman perekrutan tenaga kerja dalam hal ini seberapa baik perusahaan dalam merekrut karyawan. Aspek EEO antara lain: tidak adanya perbedaan dalam membuat keputusan terhadap golongan yang berbeda seperti kandidat wawancara, standar kelulusan, penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan, adanya pengesahan yang menyatakan bahwa semua faktor benaar-benar terlaksana dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan spesifik. Berdasarkan sistem ini perusahaan mengijinkan perspektif dan aset personal karyawan agar bekerja lebih efektif guna menunjang strategi bisnis perusahaan.
d. Pelajari Karaktersistik Masing-Masing Individu
Hal yang dapat dilakukan untuk mengatasi keragaman dalam perusahaan adalah mempelajari karakteristik individu masing-masing. Bila pengelolaan keragaman karyawan dilakukan dengan baik, maka akan dapat menguntungkan perusahaan. Dimana keberagaman tersebut dapat membawa pemikiran dan ide yang beragam pula sehingga dalam menyelesaikan permasalahan berbagai alternatif pemecahan akan muncul. Maka dari itu pemimpin perusahaan harus mempelajari karakteristik karyawan dalam penyesuaian bidang kerja sehingga terjadi hubungan linear antara pekerjaan dan karyawan. Karakteristik tersebut juga bisa menjadi inspirasi bagi perusahaan untuk menghadapi perubahan bisnis menuju masa depan.
e. Membangun Komunikasi Internal dengan Baik
Komunikasi merupakan hal yang memegang peranan yang sangat penting terhadap keberhasilan suatu perusahaan. Masalah komunikasi dan hambatan persepsi bahasa dan budaya perlu diatasi agar tercipta komunikasi yang baik. Bila komunikasi di lingkungan kerja berjalan dengan baik, maka pemimpin dapat dengan mudah menyampaikan instruksi, informasi, dan melakukan evaluasi hasil kerja karyawan. Kesuksesan perusahaan tergantung pada bagaimana cara mengelola SDM dan merangkul segala perbedaan.
f. Bersikap Terbuka
Perlu strategi khusus agar budaya keragaman dapat efektif menembus setiap departemen, tiap divisi, dan fungsi organisasi. Contohnya dengan mengembangkan sikap keterbukaan di lingkungan kerja dan mendorong karyawan untuk dapat mengungkapkan pendapat dan ide mereka. Pimpinan juga harus dapat menhargai pendapat yang disampaikan didalam forum. Karyawan dapat berbagi beragam sudut pandang berdasarkan pengalaman dan ide mereka. Ini penting untuk dapat mengembangkan strategi bisnis suatu perusahaan.
g. Perlakuan yang adil
Masalah yang kerap muncul dalam keragaman adalah adanya perbedaan perlakuan. Diskriminasi biasanya timbul bila terdapat standar perlakuan yang berbeda terhadap setiap individu. Pastikan setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama dalam lingkungan kerja dengan seadil mungkin. Pipinan seharusnya dapat membuat kebijakan alternatif agar terjadi kesetaraan dalam suatu perusahaan.
h. Rutin melakukan evaluasi
Untuk menangkal resistensi perubahan, sebisa mungkin dapat melibatkan setiap karyawan untuk dapat berpartisipasi merumuskan evaluasi keragaman. Gunakan hasil evaluasi tersebut untuk membangun kesuksesan perusahaan dengan keragaman. Di era global seperti saat ini tentunya semakin beragam pula tenaga kerja yang ada. Bila dikelola dengan baik, hal ini dapat menjadi kekuatan di lingkungan kerja dan memberikan manfaat yang besar untuk kemajuan perusahaan.
Keragaman dalam pekerjaan merupakan hal mutlak bagi sebuah perusahaan, maka dari itu perlu direncanakan strategi pengelolaan untuk mengatasi masalah yang timbul dari perbedaan tersebut. setelah perusahaan mengetahui permasalahan yang timbul maka pemimpin perusahaan melakukan tindakan dalam menyelesaikan masalah. Keragaman sumber daya sangat berpengaruh terhadap strategi bisnis dan pengelolaan perusahaan, maka hal tersebut seharusnya menjadi prioritas utama bagi pemimpin organisasi yang perlu diperhatikan agar kinerja perusahaan berjalan efektif.
Kusumardhani (2005) menyatakan bahwa Jika keberagaman tidak dikelola secara efektif, organisasi akan memperoleh beberapa kerugian, termasuk gangguan komunikasi, konflik interpersonal, dan turnover yang semakin tinggi. Munculnya keragaman di antara karyawan dapat menciptakan kesalahpahaman yang memiliki pengaruh negatif pada produktivitas dan teamwork (kerja tim). Keberagaman juga akan mengakibatkan diskriminasi secara terang-terangan maupun tidak kentara, yang dilakukan oleh orang-orang yang mengontrol sumber daya organisasi terhadap orang-orang yang tidak sesuai dengan kelompok dominan (Gomez-Meijia, 2001 dalam Kusumardhani, 2005). Kerugian terbesar yang diterima oleh perusahaan ketika Keberagaman tidak diprioritaskan adalah kehilangan bisnis yang potensial dalam bentuk pelanggan baru pada pasar yang sedang tumbuh, pelanggan yang terbukti semakin loyal pada perusahaan yang memahami kultur dan kebutuhan mereka (Diversity Inc, 2002; WCC/HI, 2002 dalam McCuiston et al., 2004) dalam Kusumardhani (2005).
Berkaitan dengan pengelolaan keragaman tenaga kerja, Conklin (2012) menyatakan perlunya dikembangkan strategi yang efektif melalui komitmen bersama terhadap keragaman disemua level tenaga kerja, khususnya pada tingkat manajemen senior dimana hal tersebut secara strategik amat penting. Strategi yang dikembangkan harus melibatkan pendekatan yang didasarkan pada usaha, sistemik serta berorientasi pada hasil (Flitzpatrick, 1997 dalam Kusumardhani, 2005).
Ofori-Dankwa dan Julian (2002) dalam Kusumardhani (2005) mengidentifikasi tiga strategi mengelola tantangan keberagaman yang saling berhubungan, yang dapat dipelajari oleh manajer dimasa yang akan datang untuk memperoleh keuntungan dan menghindari perangkap diversitas yaitu :
a. Strategi berfikir Diversimilarity
Strategi ini menyarankan bahwa diversitas dapat dikelola dengan lebih baik jika individu-individu secara simultan peduli terhadap perbedaan (differences) dan kesamaan (similarities) yang ada di antara mereka, dan mempertimbangkan bahwa kedua hal tersebut sama pentingnya.
b. Strategi mempertimbangkan prinsip Diversimilarity
Strategi ini mengakui bahwa individu serupa dalam beberapa hal dan pada saat yang sama berbeda dengan yang lain merupakan elemen penting dalam mendidik orang untuk memperoleh nilai dan manfaat diversitas. Ketika individu mengakui kepaduan yang muncul di antara mereka, konflik ditempat kerja yang berhubungan dengan diversitas dapat dikurangi karena mereka memiliki referensi yang sama dalam berinteraksi.
c. Strategi bertindak Diversimilarity
Pada level individu, fokus manajer sebaiknya adalah melatih karyawan untuk tidak hanya peduli dan menghargai perbedaan tetapi juga berhati-hati terhadap kesamaan di antara mereka dan terhadap perbedaan nyata yang terlihat. Pada level kelompok dan organisasi Ofori Dankwa dan Bonner (1998) dalam Kusumardhani (2005) merekomendasikan pendekatan manajer yang lebih terinci dengan menekankan pada diversitas demografis, kesamaan demografis, diversitas mental, dan kesamaan organisasi.
- Kesimpulan
Performance management merupakan sebuah sistem untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan cara mengembangkan kinerja individu dan kelompok. Sistem performance management membantu organisasi melihat tentang siapa yang harus dilatih dan di bidang apa, karyawan mana yang harus diberi penghargaan, dan jenis keterampilan apa yang kurang di tingkat organisasi atau unit. Ketika diterapkan dengan baik, sistem Performance management memberikan informasi penting yang memungkinkan organisasi membuat keputusan yang tepat mengenai sumber daya manusia mereka. Strategi dan manfaat yang tersedia menjadikan organisasi perlu mengembangkan sistem performance management dengan serius.
Menyadari manfaat yang dapat diperoleh dari kesuksesan pengelolaan tenaga kerja yang beragam maka pemimpin dan karyawan harus menerima tanggung jawabnya dalam memahami diversitas masing-masing. Komitmen saja tidak cukup dalam menjamin hasil yang akan diperoleh. Dengan pelaksanaan yang sistematis, berorientasi pada hasil, berbasis bisnis, dapat diukur, mengimplementasikan rencana pada setiap level tenaga kerja khususnya pada level senior, serta secara efektif mensejajarkan strategi bisnis dengan kenyataan demografis dan kondisi pasar saat ini maka organisasi dapat mencapai growth, profitability, dan sustainability.
DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, Michael. (2000). Manajemen Performance: Key Strategies and Practical Guidelines. MichaelArmstrong 3rd ed.p. cm.Includes Bibliographical References and United States by Thomson-Shore, Inc.
Armstrong, M and Baron, A. (2004). Managing Performance: Manajemen Performance in Action. CIPD: London.
Amstrong, Michael. (2006). Manajemen Performance, Key Strategies and Practical Guidelines. 3rd Edition, Kogan Page, London.
CIPD (Championing Better Work and Working Lives). 2019. DIVERSITY MANAGEMENT THAT WORKS : An evidence-based view. Diversity and Inclusion.
Conklin,W. 2012. Higher-order thinking skills to develop 21st century learners. Huntington Beach: Shell Educational Publishing,Inc.
Dharma, Surya. (2013). Manajemen Performance. Falsafah Teori dan Penerapannya. Pustaka Pelajar: Yogyakarta.
Foot, M., Hook, C., Jenkins, A. (2016). Human Resource Management. Pearson Education Limited.
Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B. and Cardy, R.L. (2001). Managing Human
Resources. 3rdEdition. Prentice Hall International Inc.
Hariandja, Marihot Tua Efendi. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Grasindo: Jakarta.
Harvey, C. P., & Allard, M. J. (2002). Understanding and Managing Diversity. 2nd edition. Prentice Hall.
Haryono, Siswoyo Prof. Dr , MM,MPd. (2018). Manajemen Performance SDM Teori dan Aplikasi, Cetakan I : Januari, Penerbit Luxima: Metro Media.
Hellriegel, D., Slocum, J.W., & Woodman, R.W. (2001). Organizational Behaviour (9th Ed.). Ohio: SouthWestern College Publishing.
Kinyanjui, S. (2013). Strategi Inovatif untuk Mengelola Keragaman Tenaga Kerja di Perusahaan Terkemuka Kenya dalam Skenario Global Saat Ini. Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen, 8 (15), 20-32.
Kusumardhani, Diah. (2005). DIVERSITAS TENAGA KERJA: Tantangan dan Strategi Pengelolaannya. Jurnal Sinergi Kajian Bisnis dan Manajemen. 7(2), 79-86.
Lebas, M., & Euske, K.A. (2004). A conceptual and operational delineation of Performance. in Neely, A (Eds.) Business Performance Measurement. pp. 65-79.
Lockett, J. (1992). Effective Manajemen Performance. Kogan Page: London
Luthans, F. (2005) Organizational Behavior 10th Edition, (terj. Yuwono, V.A., Purwanti, S., Arie, Th.A., dan Rosari, W. Canada: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Martina. (2019). 28 Maret. 9 Cara Efektif Meningkatkan Manajemen Performance di Suatu Perusahaan Ukirama https://ukirama.com/en/blogs/cara-efektif-meningkatkan-manajemen-kinerja-di-suatu-perusahaan
McCuiston, V.E., Wooldridge, B.R. and Pierce, C.K. (2004). Leading the Diverse Workforce: Profit, Prospects and Progress. The Leadership & Organization Development Journal, 25 (1): 73-92.
Mondy, R.W., Noe, R.M. and Premeaux, S.R. (1999). Human Resources Management. 7thEdition. Prentice Hall Upper Saddle River NJ.
Murfi, Ali, dkk. (2018). The Diversity In Organization. https://mmpt.pasca.ugm.ac.id/v3.0/home.php?k=7&j=52
Nugroho, YAB. (2020). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA: Mengelola SDM Secara Profesional. Penerbit Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya
Payaman J. Simanjutak. (2005). Manajemen Dan Evaluasi Kinerja. Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta
Poerwanto. (2010). Hendra. 30 November. Manajemen Performance Pengertian dan Manfaat Manajemen Performance .https://zmanajemen. blogspot.com/2015/01/manajemen-kinerja-pengertian-dan.html
Priyono. (2010). Manajemen Sumberdaya Manusia. Zifatama Publisher. Sidoarjo.
Riadi, Muchlisin. (2020) Januari 29. Kajian Pustaka, Manajemen Performance (Pengertian, Tujuan, Syarat dan Tahapan Pelaksanaan) https://www.kajianpustaka.com/2020/01/manajemen-kinerja-pengertian-tujuan-syarat-dan-tahapan-pelaksanaan.html
Sai. (2014). Strategi Mengelola Keragaman Dalam Perusahaan. Solid Gold Berjangka. http://sgold-berjangka.com/strategi-mengelola-keragaman-
dalam-perusahaan-2/
Samuel, Ajiri Peter., & Odor, Hillary Odiakaose. (2018). Managing Diversity at Work: Key to Organisational Survival. European Journal of Business and Management. Vol.10(16)
S.E., M. (2016). Analisis Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik pada Dinas Kebersihan dan Pertamanan. Jurnal Manajemen Indonesia, 4(1).
Simanjuntak, J Payaman. (2011). Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Edisi 3, Jakarta, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Sistim, R., Kinerja, M., Pt, P., & Endrasprihatin, R. (2016). RANCANGAN SISTIM MANAJEMEN PERFORMANCE PADA PT X Oleh: Ir. Rachmi Endrasprihatin. M.M. ABSTRAK. 2(2), 330–344.
Suwarto, M.S. (2014), Manajemen Performance, Cahaya Atma Pusaka, Yogyakarta.
Thomson, Rosemary. 2002. Managing People.Butterworth-Heinemann.
Utami, Novia Widya. (2018). November 30, Human Resources, Sumber Daya Manusia Tingkatkan Kinerja Karyawan dengan Perfomance Management https://sleekr.co/blog/tingkatkan-kinerja-karyawan-dengan-perfomance-management/
Tidak ada komentar:
Posting Komentar